Γιατί οι εταιρείες αποτυγχάνουν να κυνηγούν τις τάσεις

"Γιατί να καινοτομήσουμε όταν μπορείτε να αναπαραγάγετε;" Ίσως να είναι και το μάντρα της βιομηχανίας τυχερών παιχνιδιών. Κάθε φορά που ένα προϊόν επιτυγχάνει, συναντάται με κλώνους ή προκαλεί μια τάση στον κλάδο που κάθε εταιρεία προσπαθεί να ακολουθήσει. Αναμένοντας ίσα ή σημαντικά αποτελέσματα παρά την πλήρη έλλειψη καινοτομίας στην επανάληψη της τάσης ή του στυλ.

Γιατί αποτυγχάνει αυτό; Υπάρχουν μερικοί λόγοι, αλλά πριν από τη διερεύνηση της εφοδιαστικής, των οικονομικών και των επιστημών, το πρώτο στοιχείο που αξίζει να αναφερθεί είναι η απλή κακή εφαρμογή σε συνδυασμό με μια αβυσσαλέα κατανόηση του τι κάνει ένα προϊόν αρκετά επιτυχημένο για να γίνει μια τάση. Ακολουθήστε την τάση πολλαπλών παικτών που ακολούθησε την επιτυχία του Call of Duty κατά την έβδομη γενιά. Σχεδόν κάθε παιχνίδι έλαβε αυτό που ήταν συνήθως μια ανεπιθύμητη, στην καλύτερη περίπτωση, βασική προσθήκη για πολλούς παίκτες που συνήθως θα πεθάνει μέσα σε ένα μήνα από την κυκλοφορία του παιχνιδιού.

Κανένα από αυτά δεν έγινε με πάθος ή κατεύθυνση. Δημιουργήθηκαν για να κυνηγήσουν απλώς την τάση του Call of Duty από στελέχη και ομάδες μάρκετινγκ χωρίς κατανόηση του τι έγινε Call of Duty δουλειά και γιατί αυτό δεν θα συνέβαινε με το παιχνίδι τους. Ακόμη χειρότερα, αυτές οι προσκολλημένες προσθήκες συχνά αφαιρούσαν τον χρόνο ανάπτυξης και, κυρίως, τον προϋπολογισμό, από την βασική εμπειρία ενός παίκτη. Συνήθως προκύπτει σε μικρότερο ή λιγότερο εξευγενισμένο προϊόν.

Δεν χρειάζεται να είστε αναλυτής για να προσδιορίσετε γιατί αποτυγχάνουν αυτά τα παιχνίδια. Μια πιο σύγχρονη σύγκριση θα ήταν οι αμέτρητοι MMOs επιβίωσης ή οι Battle Royals που θα έρθουν να πεθάνουν μέσα σε ένα χρόνο.

Τώρα ας δούμε τα άλλα στοιχεία του γιατί αποτυγχάνουν αυτά τα παιχνίδια.

Οι τάσεις είναι βραχύβιες, η ανάπτυξη είναι μακρά

Ενώ υπάρχουν τρεις διαφορετικοί τύποι τάσεων: Βραχυπρόθεσμα, Ενδιάμεσα και Μακροπρόθεσμα, οι περισσότερες τάσεις σχεδιασμού εμπίπτουν στις βραχυπρόθεσμες ή ενδιάμεσες κατηγορίες. Οι μικρές τάσεις τείνουν, σε σχέση με τα παιχνίδια, να είναι τριμηνιαία ενδιαφέροντα, ο ενδιάμεσος τελευταίος ένα ή δύο χρόνια, και μακροπρόθεσμα είναι τάσεις που θα δείτε να επιβιώνουν καθ 'όλη τη δεκαετία.

Για παράδειγμα, τα παιχνίδια ανοιχτού κόσμου είναι μια μακροπρόθεσμη τάση. Το δυναμικό πωλήσεών τους παραμένει σχετικά σταθερό, ανάλογα με την ποιότητα του προϊόντος. Μια βραχύβια τάση θα ήταν κάτι παρόμοιο με τη γοητεία των Νέων του 2019. Οι ενδιάμεσες τάσεις μοιάζουν με τα φαινόμενα Battle Royal, τα οποία βρίσκονται σε τακτική πτώση εδώ και χρόνια.

Μια τάση μπορεί να διαρκέσει ένα αξιοπρεπές χρονικό διάστημα, αλλά θα έχει κορυφή. Το πρόβλημα για τη βιομηχανία είναι από τη στιγμή που οι εταιρείες και τα στούντιο συνήθως συνειδητοποιούν ότι μια τάση είναι καυτή, έχει ήδη κορυφωθεί. Το 2017 είδε το ύψος του Battle Royal με Fortnite δημιουργώντας 2.4 δισεκατομμύρια δολάρια. Η ανάπτυξη πολλών τίτλων Battle Royal ξεκίνησε περίπου αυτή τη φορά. Καθώς η ανάπτυξη διαρκεί μεταξύ 2-5 ετών ανάλογα με το έργο, από τη στιγμή που αυτά τα παιχνίδια έχουν ολοκληρώσει τον κύκλο ανάπτυξής τους, η τάση είτε εξασθενεί είτε έχει ολοκληρωθεί σε γενικές γραμμές.

Τώρα υπάρχει μια εξαίρεση σε αυτό, και αυτό είναι όταν μια εταιρεία αναζωογονεί την τάση με ένα νέο και καινοτόμο νέο προϊόν. Αυτό τείνει να επεκτείνει το μήκος της τάσης, αλλά δεν πρόκειται να συμβεί για πιο γενικές καταχωρήσεις στην τάση.

Εφάπαξ κόστος

Το 2015 ο δημιουργός Steam Spy, Sergey Galyonkin, έγραψε ένα αναλυτικό άρθρο με τίτλο: Το κοινό-στόχος σας δεν υπάρχει. Η βασική προϋπόθεση ήταν αρκετά απλή. Οι αναλυτικές εγκαταστάσεις μάρκετινγκ πίσω από τις αποφάσεις στη βιομηχανία τυχερών παιχνιδιών ήταν βασικά ελαττωματικές. Η ταξινόμηση των παικτών σε θηλυκούς παίκτες, αρσενικούς παίκτες ή βασικούς παίκτες είναι εγγενώς ένα ελαττωματικό σύστημα ταξινόμησης.

Οι παίκτες αναλύονται μεταξύ των συγκεκριμένων ενδιαφερόντων τους και όχι από την ταυτότητά τους. Ακόμα και τότε, αν δεν μπορείτε να δώσετε μια καινοτόμο είσοδο σε μια συγκεκριμένη αγορά, το βυθισμένο κόστος του χρόνου που δαπανάται για υπάρχουσες ιδιότητες και τίτλους θα κρατήσει το κοινό σε αυτούς τους τίτλους. Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες ανταγωνίζονται είναι ένα κλάσμα ενός κλάσματος μιας αγοράς που είναι πρόθυμη να δοκιμάσει τον νέο τίτλο.

Απλώς αντιγράφοντας τις υπάρχουσες τάσεις, μια εταιρεία δεν θα εξασφαλίσει μέρος της αγοράς. Οι παίκτες θα επιστρέψουν στους τίτλους που έχουν τον περισσότερο χρόνο και χρήματα που επενδύουν μετά από μία ή δύο εβδομάδες.

Το βασικό μήνυμα ολόκληρης της ανάλυσης είναι ότι, αντί να κυνηγούμε μια τάση ή μια προσπάθεια να παράγουμε αυτό που φαίνεται να είναι ελκυστικό για μια αγορά, η ανάπτυξη θα πρέπει να επικεντρώνεται στο δικό τους προϊόν. Αυτή η υπερπαραγωγή μιας αγοράς είναι κακή και δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι η αγορά θα προσπαθήσει ακόμη και πόσο μάλλον θα υιοθετήσει το προϊόν σας.

Λανθασμένη αναγνώριση της τάσης

Πολλοί από εσάς είστε εξοικειωμένοι με τον όρο "Get Woke, Go Broke", αλλά ο κινητήριος μηχανισμός για τον οποίο προέκυψε αυτή η τάση είναι λιγότερο συζητημένος. Απορρίπτοντας την προφανή διείσδυση και ανατροπή των εταιρειών, η οποία παραμένει ένα πρόβλημα από μόνη της, η κινητήρια δύναμη πίσω από αυτό το φαινόμενο είναι μια εσφαλμένη αναγνώριση μιας γενεάς τάσης.

Πολλές εταιρείες που έχουν ενημερωθεί από τις ομάδες μάρκετινγκ πιστεύουν ότι ο τρόπος για να επιτευχθεί υψηλή διατήρηση πελατών και απόκτηση μεταξύ της χιλιετίας γενιάς είναι να είναι κοινωνικά συνειδητοποιημένοι. Τώρα, αυτή είναι μια διαχρονική τακτική για τη βελτίωση της αντίληψης του κοινού για μια επιχείρηση ή έναν επιχειρηματία. Όταν γίνει σωστά, εμπνέει επιτυχημένη αφοσίωση στην επωνυμία.

Το πρόβλημα που αντιμετωπίζουν πολλές εταιρείες είναι ότι πιστεύουν ότι ξύπνησε είναι το ίδιο με το να είσαι κοινωνικά συνειδητός. Αυτό ενισχύεται από τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για να δώσει ένα ψευδές βαρόμετρο για το πόσο επιτυχημένη είναι η εκστρατεία. Μόνο τότε για τα τριμηνιαία κέρδη να δείξει μια τεράστια κάμψη των πωλήσεων με αποτέλεσμα απώλειες. Τα διαβόητα παραδείγματα περιλαμβάνουν τον Διευθύνοντα Σύμβουλο της Target Brain Cornell που τρέχει την κάποτε αναπτυσσόμενη αλυσίδα στο έδαφος, ακολουθώντας την πολιτική του ξύπνου ως μέρος των δηλώσεών τους. Η Gillette πήγε από μια φθίνουσα μάρκα στην ανάρτηση της μητρικής της εταιρείας 8 δισεκατομμύρια δολάρια σε απώλειες μετά τη διαφήμιση κατά των ανδρών.

Συμπερασματικά, οι εταιρείες συνεχίζουν να αποτυγχάνουν επειδή κυνηγούν τάσεις στις οποίες δεν θα μπορούν να αξιοποιήσουν ακόμη και αν καταφέρουν να μπουν στην ουρά τους. Το χειρότερο για αυτούς, η εμμονή τους με ψευδείς τάσεις όπως η αφύπνιση θα συνεχίσει να βλέπει πολλοί από αυτούς να βλέπουν μειωμένες αποδόσεις ή απώλεια φήμης με αποτέλεσμα το ίδιο να προχωράει.